Sebagian besar dosen, peneliti, dan pelaku pengabdian masyarakat di Indonesia tampak tercenung ketika mengetahui bahwa total pendanaan penelitian dan pengabdian masyarakat nasional pada tahun 2026 hanya sekitar Rp1,7 triliun. Angka tersebut tentu tidak kecil. Namun perspektif berubah ketika angka itu dibandingkan dengan alokasi Rp335 triliun untuk Program Makan Bergizi Gratis (MBG) pada tahun yang sama. Di media sosial, muncul komentar sinis sekaligus reflektif dari kalangan akademisi: “Itu hanya setara dua hari MBG.”
Komentar tersebut mungkin terdengar berlebihan. Namun sesungguhnya ia mencerminkan kegelisahan yang lebih mendasar mengenai arah prioritas pembangunan Indonesia. Potensi dan realita korups terkait MBG sudah terlalu nyata sedari awal dengan sistem komando yang terpusat. Hampir tidak ada yang menolak dan bahkan ini adalah perintah suci untuk memberi makan orang miskin. Persoalan yang diperdebatkan justru terletak pada pilihan kebijakan dan biaya yang harus dibayar bangsa untuk mewujudkannya.
Dalam ilmu ekonomi terdapat konsep yang sangat penting, yaitu opportunity cost atau biaya peluang. Setiap keputusan untuk menggunakan sumber daya pada satu program berarti secara bersamaan mengorbankan kesempatan untuk menggunakan sumber daya tersebut pada program lain. Ketika negara mengalokasikan Rp335 triliun untuk MBG, meskipun sepertinya ini akan berkurang mendekati 250 triliun, maka pada saat yang sama negara tidak mengalokasikan dana tersebut untuk memperkuat sekolah, meningkatkan kualitas guru, memperbesar dana riset universitas, memperbaiki layanan kesehatan primer, mempercepat rehabilitasi pascabencana, membangun laboratorium sains dan teknologi, atau memperluas pelatihan vokasi yang relevan dengan kebutuhan industri masa depan.
Dengan kata lain, pertanyaan yang seharusnya diajukan bukan sekadar apakah MBG bermanfaat, melainkan apakah MBG merupakan penggunaan sumber daya publik yang paling optimal dibandingkan alternatif lain yang tersedia. Apalagi Indonesia masih menghadapi berbagai persoalan mendesak. Pemulihan pascabencana di berbagai daerah belum sepenuhnya selesai. Kualitas pendidikan masih tertinggal. Produktivitas riset nasional masih rendah. Banyak sekolah dan fasilitas kesehatan di daerah yang memerlukan perhatian serius. Jika dilihat dari sudut pandang para korban bencana, guru, peneliti, atau mahasiswa, mungkin kita akan sampai pada kesimpulan bahwa negara sedang menempatkan terlalu banyak telur dalam satu keranjang.
Untuk memahami persoalan ini lebih jauh, menarik juga jika kita menggunakan Effectuation Theory yang dikembangkan oleh Saras D. Sarasvathy. Teori ini lahir dari penelitian terhadap para wirausahawan sukses yang harus mengambil keputusan dalam kondisi penuh ketidakpastian. Prinsip pertama effectuation dikenal sebagai bird in hand principle, yaitu memulai dari sumber daya yang tersedia.
Seorang entrepreneur tidak langsung membangun perusahaan raksasa hanya karena memiliki visi besar. Ia memulai dari kapasitas yang ada, kemudian berkembang secara bertahap. Dari perspektif ini, MBG tampak berangkat dari logika yang berbeda. Program ini sejak awal dirancang dengan cakupan yang sangat luas, menjangkau hampir seluruh peserta didik di Indonesia bahkan semua kalangan. Ambisinya besar, tetapi kapasitas implementasi dan pengawasannya belum tentu berkembang secepat skala program tersebut.
Prinsip kedua adalah affordable loss, yaitu berfokus pada risiko yang mampu ditanggung. Entrepreneur yang bijak tidak mempertaruhkan seluruh sumber dayanya pada satu eksperimen yang belum terbukti berhasil. Mereka memulai dari skala yang memungkinkan mereka belajar tanpa harus menanggung kerugian yang terlalu besar apabila terjadi kesalahan. Dari sudut pandang ini, MBG merupakan kebijakan yang mengambil risiko fiskal dan administratif yang sangat besar sekaligus. Program ini melibatkan ratusan triliun rupiah, jutaan penerima manfaat, ribuan pemasok, dan rantai distribusi yang tersebar di seluruh Indonesia.
Persoalan berikutnya adalah tata kelola. Dalam administrasi publik terdapat prinsip sederhana: semakin besar anggaran dan semakin panjang rantai distribusi, semakin besar pula risiko inefisiensi, kebocoran, moral hazard, dan penyimpangan. Ini bukan berarti korupsi pasti terjadi. Namun desain program yang sangat besar secara teoritis memang lebih rentan terhadap masalah pengawasan dibandingkan program yang lebih terfokus dan lebih mudah dikendalikan. Seorang entrepreneur tidak akan memperbesar usahanya secara drastis sebelum memastikan sistem pengendaliannya mampu mengikuti pertumbuhan tersebut. Pertanyaannya, apakah negara telah memiliki kapasitas pengawasan yang benar-benar sebanding dengan skala MBG?
Di sinilah persoalan menjadi lebih dalam daripada sekadar soal anggaran. Yang sedang dipertaruhkan sebenarnya adalah kepercayaan publik. Selama bertahun-tahun masyarakat menyaksikan berbagai kasus korupsi yang melibatkan dana publik dalam jumlah besar. Dari bantuan sosial hingga proyek-proyek pembangunan, rakyat berulang kali diminta percaya bahwa uang negara akan digunakan untuk kepentingan mereka. Namun terlalu sering kepercayaan itu berakhir dengan kekecewaan.
Karena itulah sebagian masyarakat memandang MBG dengan skeptis. Bukan karena mereka menolak membantu anak-anak atau mengurangi stunting, tetapi karena mereka melihat sebuah program yang sangat besar, sangat mahal, dan sangat kompleks dijalankan dalam kapasitas pengawasan yang belum tentu memadai.
Ketika kepercayaan publik telah terkikis oleh pengalaman masa lalu, sekadar perbaikan tambal sulam tidak lagi cukup. Yang dibutuhkan adalah keberanian untuk mengevaluasi kembali desain program secara menyeluruh. Sebab persoalan utama bukan hanya potensi kebocoran, tetapi juga kesempatan yang hilang akibat terkonsentrasinya sumber daya negara pada satu program yang sangat dominan.
Persoalan lain yang jarang dibicarakan adalah hilangnya ruang partisipasi masyarakat. MBG pada dasarnya dirancang dengan pendekatan yang sangat teknokratis dan cenderung vertikal. Pemerintah menentukan standar, pemerintah mengatur mekanisme, pemerintah menunjuk pelaksana, lalu masyarakat ditempatkan sebagai penerima manfaat. Logika ini mungkin efektif dalam sistem komando, tetapi belum tentu efektif dalam masyarakat yang kompleks dan beragam seperti Indonesia.
Padahal masyarakat Indonesia memiliki tradisi gotong royong yang kuat dalam urusan pangan. Banyak masjid telah lama memiliki program makan gratis yang dibiayai secara swadaya. Di berbagai nagari di Sumatra Barat, masyarakat terbiasa memasak dalam jumlah besar untuk acara adat dengan efisiensi tinggi dan memanfaatkan sumber daya lokal. Kelompok ibu-ibu PKK, organisasi keagamaan, kantin sekolah, koperasi, dan UMKM pangan sebenarnya memiliki kapasitas untuk menjadi bagian dari solusi. Namun dalam desain MBG saat ini, energi sosial tersebut tidak sepenuhnya terintegrasi. Struktur komando yang vertikal tidak bertemu dengan dinamika sosial yang horizontal.
Dalam terminologi effectuation, kondisi ini bertentangan dengan prinsip crazy quilt, yaitu membangun masa depan melalui kemitraan dengan berbagai pihak yang bersedia berkomitmen. Entrepreneur sukses tidak bekerja sendiri. Mereka mengundang pihak lain untuk menjadi bagian dari solusi. Semakin banyak pemangku kepentingan yang terlibat, semakin besar peluang munculnya inovasi, rasa memiliki, dan akuntabilitas. Jika prinsip ini diterapkan dalam MBG, maka, lagi, masjid, sekolah atau kantin sekolah, koperasi, kelompok perempuan, UMKM pangan, dan komunitas lokal semestinya menjadi aktor utama, bukan sekadar pelengkap.
Effectuation juga mengajarkan prinsip lemonade, yaitu kemampuan belajar dari kejutan dan ketidakpastian. Kritik terhadap MBG seharusnya tidak dipandang sebagai ancaman politik, melainkan sebagai umpan balik yang berharga. Jika ditemukan bahwa sebagian besar penerima sebenarnya tidak memerlukan bantuan makanan, maka kebijakan harus berani melakukan koreksi. Jika ditemukan bahwa kelompok miskin masih belum menjadi penerima utama manfaat program, maka prioritas harus diubah. Dalam dunia entrepreneurship, kemampuan beradaptasi sering kali lebih penting daripada kemampuan menjalankan rencana awal secara kaku.
Pada titik inilah kita perlu mengingat sebuah kebijaksanaan Melayu lama: jika salah berjalan, maka kembali ke pangkal jalan. Ungkapan ini bukan ajakan untuk menyerah. Ia justru mengajarkan keberanian untuk mengakui bahwa suatu perjalanan perlu dikoreksi ketika arah yang ditempuh tidak lagi membawa kita pada tujuan yang diinginkan. Dalam dunia usaha, entrepreneur yang baik tidak mempertahankan strategi yang kurang efektif hanya karena sudah mengeluarkan banyak biaya. Mereka berani mengubah arah, memperbaiki model bisnis MBG, bahkan memulai kembali apabila diperlukan.
Karena itu, sudah saatnya MBG kembali ke pangkal jalan. Kembali kepada tujuan awal yang paling mulia dan paling mendesak: memastikan bahwa tidak ada warga miskin yang kelaparan, tidak ada anak dari keluarga tidak mampu yang mengalami kekurangan gizi, dan tidak ada ibu hamil dari keluarga rentan yang kehilangan akses terhadap makanan bergizi. Program ini akan jauh lebih bermakna apabila difokuskan kepada mereka yang benar-benar membutuhkan, bukan disebarkan secara merata kepada mereka yang sebenarnya mampu memenuhi kebutuhan pangannya sendiri.
Barangkali ukuran keberhasilan sebuah negara bukanlah seberapa banyak makanan yang dibagikan, melainkan seberapa tepat negara hadir bagi mereka yang paling memerlukan. Dan terkadang, kemajuan tidak dimulai dengan melangkah lebih jauh, tetapi dengan keberanian untuk kembali ke pangkal jalan.
*Penulis: Donard Games (Dosen dan Guru Besar Prodi Kewirausahaan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Andalas)
