DI balik prosedur rekrutmen yang modern dan grafik kinerja yang rapi, sering kali tersembunyi kekuatan tak kasatmata yang menentukan masa depan karier seseorang. Kekuatan itu adalah relasi patron–klien, sebuah pola pertukaran asimetris antara pihak berkuasa (patron) dan pihak bergantung (klien). Fenomena klasik ini ternyata tidak punah, melainkan berevolusi dan tumbuh subur dalam ekosistem organisasi modern, dari birokrasi hingga korporasi teknologi. Ia bukan sekadar masalah etika, tetapi sebuah mekanisme ekonomi-politik yang mendistorsi alokasi sumber daya manusia, menghambat inovasi, dan pada akhirnya membebani produktivitas nasional.
Inti dan Karakter Relasi yang Bertahan
Dalam kajian ilmu sosial, relasi patron–klien adalah hubungan timbal balik bersifat personal namun tidak seimbang. Sang patron—bisa seorang manajer, pejabat, atau pemimpin tim—memiliki otoritas, akses, dan sumber daya. Sang klien menawarkan loyalitas, dukungan politik internal, dan jasa pribadi sebagai imbalan atas perlindungan dan kesempatan yang diberikan. Biermann (2024) merangkum empat ciri utamanya yang tetap relevan hingga kini: (1) Pertukaran sumber daya yang saling menguntungkan namun timpang, (2) Ketergantungan asimetris di mana klien lebih membutuhkan, (3) Kewajiban difus berupa janji tidak tertulis yang longgar dan berkelanjutan, serta (4) Durabilitas hubungan yang bertahan lama.
Di Indonesia, pola ini bukan semata warisan feodal. Ia telah bermetamorfosis menjadi “kapitalisme hubungan” dalam skala mikro organisasi, di mana networking dan kedekatan kerap menjadi mata uang yang lebih kuat dari kompetensi murni. Penelitian mutakhir menunjukkan relasi ini bersifat dinamis, mampu bertahan melalui krisis karena adaptasi kepentingan bersama antara patron dan klien (Muno & Haug, 2024).
Dua Distorsi Besar dalam Ekonomi SDM
Dari perspektif Ekonomi Sumber Daya Manusia, patronase menciptakan inefisiensi melalui dua distorsi utama yang mahal. Pertama, distorsi Insentif ketika karyawan menyadari bahwa kenaikan jabatan lebih ditentukan oleh kedekatan dengan pusat kekuasaan daripada capaian kerja, orientasi mereka bergeser. Energi dan waktu dialihkan dari tugas substantif menuju impression management—upaya membangun kesan baik secara personal—dan politik kantor. Penelitian Ahmad dkk. (2023) mengkonfirmasi bahwa persepsi favoritisme melemahkan motivasi intrinsik, mengurangi rasa keadilan organisasi, dan justru memicu perilaku negatif seperti pujian yang tidak tulus (ingratiation) serta resistensi terhadap perubahan. Kedua distorsi alokasi Talenta Ketika prinsip the right person for the right job tergerus. Posisi strategis sering diisi berdasarkan kriteria loyalitas dan kepatuhan, bukan kompetensi tertinggi. Sebuah studi internal pada lingkungan korporasi global mengungkap bahwa 56% eksekutif telah memiliki kandidat favorit sebelum seleksi formal dimulai, dan 96% dari kandidat itu akhirnya mendapat posisi tersebut (Boudreau & Jesuthasan, 2021). Ini adalah wujud nyata moral hazard di mana kepentingan klik (kelompok dalam) mengalahkan kepentingan organisasi.
Bukti Empiris yang Mengkhawatirkan
Fenomena ini didukung oleh banyak bukti akademis lintas konteks. Studi di Indonesia menunjukkan akses perizinan usaha sangat dipengaruhi jaringan personal (Kristiansen & Ramli, 2006). Mentoring informal kerap berdegenerasi menjadi hubungan patron-klien yang eksklusif (Ng & Feldman, 2010). Pada negara de facto atau kamp pengungsi, ketiadaan struktur formal justru melahirkan patronase spontan yang menciptakan ketergantungan dan eksploitasi baru (Sakib dkk., 2025; Muno & Haug, 2024). Ini membuktikan sifat adaptif relasi ini. Sebuah review literatur terbaru (Yusoff, 2025) menyimpulkan bahwa favoritisme diperkuat oleh kepemimpinan otokratis, ketimpangan kekuasaan, dan lemahnya penegakan meritokrasi.
Biaya Jangka Panjang yang Ditanggung Bersama
Dampak sistemik patron–klien jauh lebih dalam dan berbahaya daripada sekadar menimbulkan ketidakpuasan individu, karena ia menggerogoti fondasi organisasi secara menyeluruh. Pertama, terjadi Brain Drain Internal, di mana talenta terbaik yang menolak sistem tidak adil ini akan memilih keluar (exit) atau menyikapinya dengan mengurangi kontribusi secara diam-diam (quiet quitting), sehingga organisasi kehilangan kapasitas kritisnya. Kedua, sistem ini menciptakan Hambatan Inovasi yang masif; lingkaran patron–klien yang homogen dan konservatif cenderung mempertahankan status quo serta menolak perubahan yang dapat mengancam posisi mereka, yang pada akhirnya mematikan kreativitas dan adaptasi (Ahmad dkk., 2023). Lebih jauh, dalam konteks birokrasi, patronase berperan sebagai pintu gerbang Korupsi Struktural, di mana proteksi dan kesempatan diberikan sebagai imbalan atas loyalitas dan balasan material dari klien, sehingga menyuburkan praktik penyalahgunaan wewenang. Terakhir, seluruh dinamika ini mengakibatkan Erosi Legitimasi kepemimpinan; kepemimpinan yang dipersepsikan nepotistik dengan cepat kehilangan kredibilitas, memicu budaya sinisme yang meluas, dan secara perlahan mengikis kohesi serta kepercayaan yang menjadi perekat organisasi.
Strategi Mitigasi Menuju Ekosistem yang Lebih Adil
Menghilangkan sama sekali relasi personal dalam kerja adalah hal yang tidak realistis. Namun, mengubahnya dari pola eksploitatif menjadi jejaring profesional yang sehat adalah suatu keharusan. Beberapa strategi mitigasi berbasis bukti dapat diimplementasikan. Pertama adalah transparansi dan akuntabilitas prosedural. Proses seleksi, promosi, dan alokasi proyek harus transparan, menggunakan panel independen dan kriteria terukur. Audit internal terhadap keputusan SDM dapat menjadi deterren. Kedua, program pengembangan talenta terstruktur. Gantikan mentoring eksklusif dengan program pelatihan dan succession planning yang inklusif, terbuka, dan berfokus pada pengembangan kompetensi. Ketiga, Rotasi Periodik. Mencegah pembentukan “kerajaan” dengan merotasi jabatan dalam lingkup kendali tertentu, memutus mata rantai ketergantungan jangka panjang yang tidak sehat. Keempat, Penguatan Budaya Meritokrasi: Pimpinan puncak harus secara konsisten meneladankan dan memberi penghargaan berbasis kinerja. Sosialisasi tentang biaya ekonomi dan sosial dari favoritisme perlu dilakukan (Yusoff, 2025). Terakhir, sistem pelaporan yang aman. Menyediakan kanal aman bagi karyawan untuk melaporkan praktik nepotisme atau favoritisme tanpa takut akan pembalasan.
Penutup: Membongkar Kekuasaan yang Tersamar
Relasi patron–klien dalam dunia kerja kontemporer mencerminkan ketahanan pola sosial lama yang bersembunyi di balik prosedur modern. Keberadaannya adalah gejala dari kegagalan atau ketidakpercayaan terhadap sistem meritokrasi formal.
Masa depan produktivitas dan inovasi organisasi Indonesia bergantung pada keberanian untuk membongkar struktur kekuasaan informal ini. Sebagaimana diajarkan Pierre Bourdieu, kekuasaan paling efektif justru ketika ia tidak terlihat dan dianggap wajar. Tugas kolektif kita adalah membuatnya terlihat, mengukur biayanya, dan secara sistematis membangun ekosistem kerja di mana karier dan kuasa didasarkan pada kontribusi, kapabilitas, dan karakter—bukan semata pada kedekatan dan kepatuhan buta. Hanya dengan demikian, potensi sumber daya manusia dapat benar-benar dibebaskan untuk kemajuan bersama.
*Penulis: Delfia Tanjung Sari (Dosen Ekonomi Sumber Daya Manusia, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Andalas)
